Dissertation: Personalführung und Alter

Personalführung und Alter

Ist Personalführung alterskritisch? Eine Studie zur Altersattribution und zum Führungshandeln von Linienvorgesetzten in Schweizer Unternehmen

Personalwirtschaft, Band 21

Hamburg 2008, 398 Seiten
ISBN 978-3-8300-3788-0

Alter, Attribution, Betriebswirtschaftslehre, Critical Incidents, Demographischer Wandel, Führung, HRM, Human Resource Management, Personalmanagement, Psychologie

Zum Inhalt

"Welche Bedeutung messen Führungskräfte dem Faktor Alter in kritischen Personalführungssituationen im Führungsalltag bei?" Diese Frage stellte den Ausgangspunkt der Studie mit 28 Linienvorgesetzten, sechs Frauen und 22 Männern im Alter von 34 bis 56 Jahren, aus sechs Schweizer Unternehmen dar und wurde mittels Führungstagebüchern, Interviews sowie Workshops untersucht.

Von den Führungskräften wurden 348 Führungssituationen in den Tagebüchern festgehalten. Es zeigte sich, dass dem Alter der Mitarbeitenden deutlich häufiger Relevanz beigemessen wurde als dem eigenen Alter. Das Alter der Mitarbeitenden wurde dabei nicht nur häufiger als (eher) relevant erachtet, sondern auch häufiger als nachteilig in der Führungssituation angesehen. Führungskräfte nehmen somit den Einfluss des Faktor Alters in Führungssituationen im Alltag einseitig wahr und zwar zu ungunsten der Mitarbeitenden. Dies birgt die Gefahr von Fehlurteilen und entscheidungen, da die eigentliche Ursachen, die z.B. in externalen Faktoren oder auch im eigenen Zutun liegen können, nicht erkannt oder unterschätzt werden. Insbesondere ältere Mitarbeitende (46 Jahre und älter) sind betroffen, da bei ihnen dem Alter besonders häufig Relevanz beigemessen wurde. Auch das Alter der Führungskraft hatte einen Einfluss, denn die Diskrepanz zwischen Einschätzung der Relevanz des Alters der Mitarbeitenden und des eigenen Alters war bei jüngeren Führungskräften (bis 45 Jahre) besonders ausgeprägt.

Zusammenfassend hat sich in der Studie gezeigt, dass Alter kein Faktor ist, dem im Führungsalltag besondere Aufmerksamkeit geschenkt wirkt, schon gar nicht dem eigenen Alter oder der Altersinteraktion. Wird nicht bewusst Aufmerksamkeit auf den Faktor Alter im Führungsalltag gelenkt, wirkt der Faktor Alter allenfalls unbewusst oder es wird ausschließlich auf das Alter der Mitarbeitenden fokussiert. Wird der Faktor Alter aus dem Status eines Hintergrunds herausgelöst und werden die ansonsten nicht dem Bewusstsein direkt zugänglichen Prozesse expliziert, wird deutlich, dass oftmals negative Altersstereotype zum Tragen kommen, die insbesondere von jüngeren Führungskräften in Zusammenhang mit älteren Mitarbeitenden angewandt werden, wohingegen die Rolle des eigenen Alters negiert wird. Da immer häufiger jüngere Führungskräfte eine auch im Zuge der demografischen Entwicklung ältere Belegschaft führen werden, bekommt dieses Ergebnis eine besondere Brisanz.

Die Ergebnisse zeigen Handlungsbedarf auf drei Ebenen: erstens der Wissenschaft, zweitens der Unternehmen sowie drittens der einzelnen Führungskraft.



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